把功勞歸于他

施瓦布曾說：“只有那些能把機會讓給他人的人，才能稱得上是偉大的商人。有很多商人因為只顧名利，所以不能建立偉大的事業。”

卡內基說：“如果事必躬親，所有榮譽歸于自己，這種人怎么可能成就偉業呢？”

有一次，洛克菲勒在立法委作證時，就將他個人成功的原因歸于他人。

著名的鐵路建筑家哈里曼對許多工程有著杰出的貢獻，因為他的努力，加利福尼亞大峽谷才得以在洪水中保全。凱南這樣寫道：“如果有人問哈里曼，是誰控制了科羅拉多河，并使大峽谷轉危為安？他肯定會說：‘是倫道夫、科羅、欣特、克拉克，還有其他同事。’但這幾位先生都曾公開表示，正是因為他們的領袖百折不撓，才使他們保持了持久的工作動力。”

真正的大人物未必時時追名逐利，他總盡可能讓別人有贏得名利的機會，至少他應會分享名利，這是他贏得下屬支持與擁戴的最好辦法。但事實上，這種常見的策略總為人所忽略。有些人還因不能抗拒名利的誘惑而犧牲手下人的利益。

著名的圣路易斯城執行官威爾金森說：“我印象中有一位執行官，他總能在開理事會時提出一些新意見。對這些意見，他十分自負，對于他的意見被采納，他很受鼓舞，更加努力。因為這些意見多數中肯實用，所以，我們采用了許多。但他便因此到處制造輿論，似乎所有功勞都是他的。”

“可后來我了解到，這些意見幾乎都是他從下屬那兒得來的，而他自己獨享功勞。得知真相后，他的好些下屬十分憤怒。原本良好的紀律就此受到負面影響，從此那個部門一團糟。相反，如果這個執行官對我們說：‘昨天，比爾·瓊斯提出了一個建議，我覺得特別好。我為此而感到驕傲，能有這樣的下屬是我的莫大榮幸。’這樣就能做到皆大歡喜。”這位執行官的過于“自我膨脹”導致了自己的失敗。

米切爾是《生命》周刊的創立人和發行人。他的手下這么評價他說：“他根本沒有虛榮心。他的鼓勵讓公司上下都能感覺到自身的重要性，而他總是在幕后指揮著一切。有一次，他對一個廣告員說，不僅廣告部十分重要，就連這名廣告員也是肩負重任的。我發表自己的觀點說，如果編輯目標不固定，廣告就幾乎為零。米切爾卻說，站在廣告人員的角度，他確實是十分偉大的，我們應該讓他有一種驕傲的感覺。”

有時一名領袖甚至會給他人一個領導的頭銜，因為他可用此法來彌補自身的某種局限。比如，英國政治家迪斯雷利將做總理時，就推舉他人擔任黨的領袖。事實上，他才是黨的真正領袖，但他卻謹慎地做事，甘做別人的助手，直到逝世。他明白，別人比他更受公眾歡迎。這叫明智。

真正合格的領袖不但善于尊重部下，而且當部下犯錯時，還能主動替部下承擔。

南北戰爭時聯邦統帥李將軍是世人公認的軍事將領中的佼佼者。也許沒有人更能像他一樣感化自己的部下，使之對自己忠誠不渝。軍事批評家們認為，李將軍有一種特殊的品格，即他敢于公開地將所有失敗都攬到自己身上，這是他的部下對他如此忠誠的主要原因。

李將軍有著保護下屬，善于為其推罪的能力。比如，在維吉利的早期戰爭中，他的部將沒按他的命令適時發起進攻，以致失去戰機。但李將軍總是絕口不提此事，他在寫給總統戴維斯的信中說：“如果當時沒有下雨，我想我們一定會取勝。”但私下他卻承受著公眾狂風疾雨一樣的責難。在貝爾倫的第二次大戰中，朗斯特利德沒遵照李將軍的進攻命令，拖延了一整天，沒能取得勝利。但李將軍居然在整整一天內都沒有訓斥過他。在蓋茨堡時，朗斯特利德又違背了李將軍的命令，兩次都不肯發動進攻，使得戰役失敗。但李將軍卻對自己的部下和總統戴維斯說：“都是我的錯，我應當承擔所有失敗的責任，軍隊沒有錯，我個人的錯誤不可原諒。”

后來，打敗李將軍的格蘭特也用此策略來對待他的部下。事實證明，這種策略很高明。他的部下道奇記載道：“他讓別人享受自己應得的尊崇和名望。還在我年輕時，他就交給我很多高過我資歷的權力。他總是鼓勵我。如果我失敗了，他就將罪過攬在身上；如果我勝利了，他就設法讓我升職。他像注意軍人們的動作一樣，時刻關注軍隊的士氣。如果士氣消沉，就及時采取措施。”

在真正的領袖眼里，他的部下就是“正在成長的孩子”，他在對他們抱有希望的同時，還會積極地包容和保護他們，不讓他們受委屈。無論什么事情，他會大方承擔起所有責任，而把榮耀推給他人。最終他因此得到更大的榮耀，和別人的萬分忠誠及擁戴。

在講起格蘭特時，卡內基說：“在戰場上，他永遠以頌揚自己的部下為樂事。每當提起自己的手下時，他就像一名父親提起自己的孩子一樣。”