[日本]松下幸之助

我認為在培育人才時，我們應該充分注意到我們所培養的對象，無論是作為職業人也好，還是作為社會人也好，都應該是個優秀的人才。

【演講詞】

“事業在人”，這句話是千真萬確的。任何經營只有在有了稱職的人才之后才能發展下去，無論具有怎樣優秀歷史和傳統的企業，如果沒有正確繼承其傳統的人，也將會逐漸衰敗。經營的組織、手段固然重要，但掌握并使之發生效力的仍舊是人，不管創造了多么完善的組織，引進了多么新的技術，如果沒有使之發生效力的人，也就無從取得成果，也就不能完成其企業使命。可以說，企業能否既對社會做出貢獻，又使本身昌盛地發展下去，其關鍵在于人。

就事業經營而言，最重要的首先是尋求人才，培育人才。

還在公司規模很小的時候，我就常常對職工們說：“如果有人問‘你們那是做什么的？’就請你們回答‘松下電器公司是培育人才的。我們公司生產電器產品，但在出產品之前，首先培育出人才。’”生產優質產品是公司的使命，為此必須培育出與之相適應的人才，有了人才自然就能生產出優質產品。我在當時富于年輕人的志氣，就用上面那些話表達了這個意思。至于怎么說都無關重要，但這種思想一直貫穿在我的經營之中。

那么，怎樣培育人才呢？恐怕這是要具體問題具體分析的，但最為重要的乃是要具有基本的觀點，就是說，一定要明確“企業為什么存在？怎樣從事經營？”這一問題，換言之，作為企業應該具有正確的經營觀念和使命觀。如果公司的基本思想和方針是明確的，那么，經營者和管理監督者就能夠據此施行強有力的領導，而且每個人也都能根據這一基本思想和方針去判斷是非，這樣就容易培育出人才。但是，如果沒有這些基本思想和方針的話，經營者或管理監督者對部下的領導就會缺乏一貫性，很可能被每時每刻的情勢變化或個人感情所左右，不易于培育人才。因此，如果經營者想得到人才，其先決條件就是應該具有堅定的使命觀和經營觀念。

其次，要經常地將經營觀念和使命觀灌輸、滲透給職工。假如經營觀念只是寫在紙上的文章，那是一文不值的，它要成為每個人的血肉，才能發揮作用。因此，必須借助一切機會反反復復地把企業的經營觀念和使命觀灌輸給職工。

再者，這并不意味著經營者單純地講解觀念，而是在實際的日常工作中去說那些應該說的話，糾正那些應該糾正的事情。從個人的人情角度來說，不應過多地提醒別人、申斥別人，倘若有可能就應盡量避免這類事。可是，企業是以對社會做貢獻為使命的公有物，在企業里的工作也就是公事。企業不是私有物，企業的工作也不是私事。所以，從公的立場出發，對不能置之不理的，不能允許的事情，應該說的必須說，應該申斥的必須申斥，這不是根據個人的感情來做的，而是站在使命觀的高度上的提醒和申斥。由于這種嚴格的管理，被申斥的人開始覺悟并成長了。不用說，假如不申斥的話，對部下來說是滿意的，對經營者、對上級來說也是安逸的。然而，我們一定要銘記，這種茍且偷安的方法是決不會培育出人才的。

與此同時，還有重要的一點，就是要敢于大膽地分派工作，并讓擔任了工作的人能夠在自己的責任和權限范圍之內自主地進行工作。所謂培育人才，歸根結蒂就是要培育出懂經營的人，培育出能夠用經營意識去從事任何一項細小工作的人。為了培育出這樣的人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那樣只會培育出一些唯命是從的人來。由于敢于大膽地分派工作，所以，擔任了工作的人就會下功夫開動腦筋想辦法，充分發揮出自己所具備的能力，而且也就相應地成長起來了。我們松下電器公司的事業部制，從某種意義上來說，就是將這些做法形成了制度化。我從自己的經驗中感到，按照這種制度去培育人才是有很多優點的。事業部并不只是一種經營體，其中的每項工作都具有這種思想，并將這一思想灌輸到一切工作之中去。這便是我的經營。

當然，雖然應該在廣泛的范圍之內分派工作，但必須牢牢地把握住基本方針。否則，分派工作后，各行其是，整體就會變成一盤散沙。說到底，就是要基于一定的方針給予權限。因而，公司的基本思想和經營觀念在這里仍然是極其重要的。可以說，只有個人根據經營觀念去從事自主性的工作，才能培養出人才。

所謂培育人才，并不是說只培育出能干工作、技術精湛的人來就可以了。這一點也需要特別加以注意。本領和技能的確很重要，企業不能沒有這方面的人才，這是很自然的事情。然而理想的是，這些人，作為一個人也好，作為一個社會人也好，同樣都應該是個優秀的人。盡管能夠出色地完成工作，但作為社會人如果有缺陷的話，仍然不是令人滿意的當今時代的產業者。假如考慮到各個企業以及日本國的日益增多的國際活動，那么這一點就更應該說是重要的了。

當然，作為一個人、一個社會人的教育和教養，本應在家庭和學校里去完成，然而現實的問題是企業所要完成的這方面的任務非常之多，而且將會越來越多。所以，我認為在培育人才時，我們應該充分注意到我們所培養的對象，無論是作為職業人也好，還是作為社會人也好，都應該是個優秀的人才。