做決策時避免落入群體思維陷阱

人們在一起時所產生的想法，與單個人的想法大相徑庭。

——馬云

馬云曾就一個問題和孫正義探討過：一流的點子加上三流的執行水平和三流的點子加上一流的執行水平相比，哪一個更好呢？結果，兩人得出一致答案，那就是后者更好。

依靠高效的執行，阿里巴巴獲得了成功。馬云曾將阿里巴巴稱作是“一支執行隊伍而非想法隊伍”。

馬云在很多關鍵時刻做決策時，都比較“獨裁”。只要他認為是正確的，就不再讓大家去討論，而是“固執己見”地要求屬下必須去執行。

在阿里巴巴剛成立的時候，公司內部對網站的未來并不是那么有信心，因為在大家心目中，新浪、搜狐這樣的門戶網站才是主流的網絡模式。而阿里巴巴獨創的模式在當時并沒有得到多少人的認同。馬云在長城看到“張三到此一游”這樣的涂鴉式留言后，大受啟發，認為阿里巴巴應從網上論壇BBS按行業分類發展而來。于是，他就要求技術人員將BBS上的每一個帖子檢測并分類。技術人員認為這樣做有違互聯網精神，但馬云相信只有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿里巴巴。這引起了一次激烈的爭吵，但馬云仍固執己見，始終認為方便用戶才是對的，自己的想法也是對的。

在馬云的強烈要求下，阿里巴巴最終還是確定下來了自己的發展方向，并將其有效地執行下去。也正是這一舉動，阿里巴巴才能在互聯網泡沫時期不僅生存下來，還能盈利。

馬云事后說道：“我很少固執己見，一百件事里難得有一件。但是有些事，我凡是覺得自己有道理的，就一定要堅持到底。”

馬云一聲令下，團隊就必須立即執行。在后來的阿里巴巴，這樣的場面也上演過很多次。

但并不是什么事都由馬云拍板決定。在公司戰略上，他可以當仁不讓，但對于具體的操作，他就必須要和大家商量著來。

其實，在阿里巴巴，馬云的管理風格并非是“大權獨攬”。早在2008年，馬云就交出了阿里巴巴旗下5家子公司的管理權。到2009年，他甚至連子公司的財務預算也放手給別人管理。

但在阿里巴巴的重要戰略決策會上，馬云還是最終的拍板人。雖然馬云不愿意向別人解釋個中的原因，但曾任阿里巴巴參謀長、首席戰略官的曾鳴卻對此解釋道：“我一般會把一些重要決策點以及背后的邏輯跟公司過去的發展、未來的方向理清楚，然后再跟別人講明白。別人不一定能理解他要的是什么，但我卻能把他的想法跟整體發展結構結合起來。”什么才是馬云需要做的呢？“現在，他和我都是在看（戰略）藍圖的。憑著直覺，他很快就能敏銳地抓到一些關鍵點。這就是畫這張圖的樂趣所在。”

從零開始的創業公司并沒有完善的規則和體系，運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時想出對策。如果沒有默契的決策模式，將難以避免爭吵。從理論上講，決策應當是一個理性的過程，但我們多數人都無法做到這一點。然而，非正常情緒下的集體決策，大多數都會導致失誤。雖然表面上看起來能最大化地避開風險，但實際上卻陷入“群體思維”的陷阱，甚至還會做出錯誤的選擇。

客觀地講，如果創業伙伴的成員關系過于緊密，這對公司的決策判斷來說并非完全是件好事。因為，有時候“集體精神”的強勢話語權會消除掉一個人說真話的可能性。換句話說，如果每個人都站在公司的立場上去判斷一項決策，他們所得到的答案幾乎都是相同的。而一旦每個人都站在自身角度，從自身立場去判斷決策，有時候，甚至會得到截然相反的答案。在集體決策時，即使經驗再豐富的管理者組成的團隊，也可能會犯下幼稚的錯誤，一起選擇一個失敗的方案，并導致災難性的后果，這就是所謂的群體思維的陷阱。群體思維理論的創造者詹尼斯是這樣對其進行界定的：“群體思維是這樣一種思維方式，當人們深涉于一個內聚的小團體中，而且成員為追求一致而不再嘗試現實地評估其他可以替換的行動方案時，集體將陷入這樣一個思維方式中。”

早在1895年，以研究大眾心理特征蜚聲世界的法國著名社會心理學家古斯塔夫·勒龐就在其經典之作《烏合之眾——大眾心理的研究》中指出：現代生活逐漸以群體聚合為特征，當個人融入集體后，其個性就很容易消失，并被群體的思想占據統治地位。

在勒龐看來，心理群體是一個由異質成分組成的展示現象，一個人在集體中所產生的想法與個人的想法可能會完全相反。

相信勒龐的這個觀點會使很多人驚訝。因為，這個觀點一旦成立，那也就意味著即使集體決策獲得所有人的支持，也不代表這一決策必然是正確且沒有缺陷的。因為“人們在一起時所產生的想法，與單個人的想法大相徑庭”。

1973年，另一位德國社會學家伊麗莎白·內爾一紐曼也曾提出“沉默的螺旋”理論，也在某種程度上支持了勒龐的觀點。紐曼認為：為了防止因孤立而受到來自社會的懲罰，個人在表明自己的觀點之前，都要對周圍的意見環境進行觀察。所以，一個人當發現自己的觀點屬于“多數”或是“優勢”意見時，就會傾向于積極大膽地表達自己的觀點；但當發現自己的觀點屬于“少數”或是“劣勢”意見時，這個人一般會選擇沉默或妥協。

勒龐進一步指出，一旦群體的行為出現偏差，將可能表現為無異議、情緒化和低智商。杜克大學商學院教授理查德·拉里克曾經用實驗證明了這種集體思維的陷阱。

假設一架飛機在沙漠中墜毀，飛機上的六名幸存者必須決定手槍、食鹽、厚大衣、化妝鏡等哪些物品能幫助自己活下去，他們必須快速地在15件物品里進行選擇，并排出先后順序。

也許，你會認為，大家的意見最初呈現一致，正說明了大家選擇了“正確的物品”，也就是專家認為的能夠幫助這些人活下來的物品——畢竟如果六個人中五個人都做出了相同的選擇，在某種程度上也就代表著這種選擇更加理性。

但實驗卻得出了令人大吃一驚的結果：那些意見最初很難統一的小組最終選擇正確的求生物品的概率比其他小組幾乎要高出一倍。理查德·拉里克從中得出的結論是，如果團隊中沒有異議，就代表沒有人會質疑是否在某些地方犯下錯誤。

到了今天，我們不難發現，勒龐等人的理論在很多決策過程中都得以印證，當擁有較強凝聚力的公司在做出某種決定時，總是深為“集體思想”所累。根據社會心理學家的理論，集體思想是“具有凝聚力的集體中成員的一種思考模式，有某種共識存在于該集體中，并處于強大的支配地位，以至于往往忽視對其各種行動方案的客觀評價”。通常，這樣的組織會覺得自己的決策無懈可擊，而在這種從眾壓力下，組織成員很難堅持自己的觀點。

這種“集體心理”對團隊的行事效果有巨大的影響，使團隊變得沖動、易變、急躁且易于受暗示，從而使集體行為缺少理性的支撐而趨于偏執、專橫、保守。

所以，當所有人都同意某一項決策時，最高領導人一定要意識到，這個決策可能存在著巨大的風險。因為“完美”的決策是不存在的，所有人都贊同的決策也是值得懷疑的。

奧爾福德·斯隆在一次主持通用汽車公司的董事長會議時，某位董事提出了一個建議，立馬得到其他董事的支持。附和者說：“這個建議將使公司大發展。”另一位則說：“應當立即付諸行動。”第三人站起來表示：“實施這個建議，可使我們擊敗所有競爭對手。”當與會者紛紛表示贊同時，斯隆卻提議投票表決。結果多數人投了贊成票。最后輪到斯隆時，他卻表示：“如果我也投贊成票，就是全體一致通過，但正因為如此，我打算將此提案推后到下個月再做最后的決定。因為大家都把自己封閉在同一個思維模式里，我個人不能茍同剛才諸位的討論方式，這是一種非常危險的表決方式。我希望大家用一個月的時間，分別從各個不同角度研究這項提案。”

一個月后，該議案被董事會否決了。

出于對集體決策中群體思維的危險性的認知，斯隆成功否決了一項危險方案。這一事例告訴了我們，那就是在集體做決策的時候，作為公司負責人，更應該穩重、“保守”和清醒一點兒，而不是掉進群體思維的陷阱中去。