要“最合適”的，而非“最好”的

企業在招聘新人時，最好遵循“60分人才計劃”的選人理念。

——馬云

什么樣的員工才能為公司創造出最大的價值呢？對此，馬云給出的答案是，要“最合適”的，而非“最好”的。

“我覺得員工必須要認同我們的文化，認同我們的理想。”馬云十分肯定地認為，“進我們公司有一個月的專門培訓。從第一天起，我們說的就是共同的價值觀、團隊精神。我們要告訴剛來的員工，所有人都是平凡的，平凡的人在一起做不平凡的事，如果你認為自己會是‘精英’，請你離開我們。”

進入阿里巴巴的員工，即使在平時的考核中成績很好，每年的銷售業績特別高，但只要價值觀不合，根本不重視團隊精神，不重視服務質量，都會被馬云辭退，因為他們對團隊造成的危害特別大。但是，那些認同企業價值觀，人也特別熱情、善良、友好的員工，即使業績暫時做不上去，也可以留在公司繼續奮斗。

阿里巴巴在2002年時曾提出“全年盈利一塊錢”的目標。盈利一塊錢當然很容易實現，所以這其實只是一句口號，目的就是為了鼓勵員工。但是，當時有一個麻煩：當時給人做網頁、網站，尤其是針對中小企業的，大部分必須給回扣。

然而，阿里巴巴的價值觀是不允許給客戶回扣，所以矛盾就產生了。不給客戶回扣，你就拿不到訂單，而拿不到訂單，你就無法生存。怎么辦？阿里巴巴為此開了一天的會。絕大多數人都認為，活下來再說。當然，也有人認為價值觀很重要，不能這么做。最后，下午七點的時候，馬云決定，寧可關閉公司也不給回扣。大家同意了馬云的決定。

在不給回扣的原則被確定后，第一個月還沒出現問題，但到第二個月，問題就出現了。當時，阿里巴巴每個月的營業額僅有十五六萬元，其中有兩名銷售人員的營業額達到十二三萬元，因為他們給了客戶回扣。

這使得馬云陷入了進退維谷的境地。如果將兩人開除，阿里巴巴一個月就剩下兩萬營業額了。如果不開除這兩個人，公司的價值觀就不會得到員工的認同。最后，馬云決定把這兩名員工開除。從那時起，大家都知道，阿里巴巴的價值觀不是嘴上說的，而是真正落到實處的。

價值觀這個東西，看起來很虛，而且貌似不好考核。但阿里巴巴卻真正把它的價值觀落實到實踐之中。對這一點，職業經理人衛哲深有感觸。

在一次接受采訪時，衛哲回憶道：“在我剛加入阿里巴巴的第一年，馬云首次考核我，那是2007年年底。那一年可風光了，我談起了上市、亞洲第一、全球第二。接著，那年我們所有的經營指標全部超額完成董事會交代的任務。我走進他的考核房間之前，總覺得今年95分。因為上市不是原計劃內的事，所以是附加題，答對了，20分，怎么也得有115分吧。結果，馬云給我打了一個75分，他認為我就是在價值觀方面做得不夠。”

和很多職業經理人一樣，衛哲是以業績論英雄的。因此，雖然只得到75分，但他并沒有意識到問題出在自己的價值觀上，于是，決心在下一年把業績做得更好一點。

當然，衛哲的這一決定就表示他繼續忽略為客戶創造價值，而只是帶領團隊拼命沖業績。結果，到了2008年夏天，馬云組織了一場對衛哲的公開批斗會。“我之前并不知道是批斗會，馬云說有話要對我的團隊講講。我的團隊說好久沒見到馬云了，原來說20人，結果那天晚上多去了20人左右，就那天晚上，從六點半一直批斗到下午兩點四十五。”據衛哲回憶，那天晚上，基本上所有的成員都把衛哲的缺點、失誤當著他的面一一列舉出來。每個人發言的時候，衛哲在想：“這支團隊的成員也真夠傻，好歹我還是你們的CEO呢，你們還想不想活了？但如果說，團隊成員一致認為是我的錯的話，我就需要去改變自己了。”

在招聘新人時，價值觀相符這一點是非常重要的。根據科林斯的研究發現，世界上那些高瞻遠矚的公司無不擁有教派式的企業文化，凡不接受其價值觀的人一律不能稱為其員工。換句話說，那些公司之所以能成為高瞻遠矚的公司，是因為他們擁有一批自愿接受公司價值觀的員工。

科林斯在《基業長青》一書中提到了那些高瞻遠矚的公司的招聘方式。如果你不愿意熱忱地接受惠普風范，那你就根本不適合待在惠普公司里；如果你不能相信沃爾瑪對顧客的熱情奉獻，那么你就不適合沃爾瑪……

公司在招聘新人時，除了相符的價值觀外，還必須考慮員工的學歷、能力是否與崗位要求相匹配。很多公司認為，只要價值觀相符，能力也滿足了崗位要求，這個人就是“最合適”的員工。事實并非如此。因為當公司把一個高學歷、高能力的人安置到了底層的崗位上時，表面上看似此人遠遠能勝任該工作，但實際上這個人永遠處于不穩定狀態，他一定會想方設法尋找更好的發展平臺。如果公司無法給予其更好的平臺，那么他可能會辭職走人，可能會給公司帶來損失。

曾有人在網上發帖，抱怨某公司的招聘標準十分不合理。雖然這個人的學歷和能力明顯超出了某個崗位的要求，但該公司卻以他學歷太高為由拒絕了他。這個人抱怨道，公司太“狂妄”了。而實際上，該公司并沒有錯，其實，它正是遵循了招聘最合適而非最好的人的理念才這樣做。

這個原則被世界上很多知名的大公司所采用。以殼牌為例，它在對人才的任用上就十二分重視和謹慎，嚴格遵循“量才適用，寧缺毋濫”的原則。所謂的量才適用，指的就是這個崗位的員工的能力要和崗位要求相符，以正好滿足為原則。應聘者的能力無論是太強或太弱，都將不會被殼牌錄用，要么是不能勝任，要么就是人才浪費。

有一件事可以說明殼牌在選人時對“量才適用”原則的堅持。曾有一位來自西北地區的張小姐，研究生畢業，到殼牌來應聘初級會計崗位。由于她在行業內已經有十多年的經驗，招聘人員認為她的能力遠遠超過了初級會計崗位的任職資格要求。所以，最終還是拒絕了她。招聘人員告訴她：“根據工作需要，我們現在還沒有高級會計崗位的職位空缺。但你可以留下聯系方式，一旦出現空缺崗位，我們會與你聯系。”

如果一個崗位出現空缺，而暫時又找不到合適的人才，殼牌同樣還會堅持“寧缺毋濫”的原則，不會隨意安排人晉級頂崗。一個真實的事例可以向我們說明這一問題。

有一個部門的經理離職另謀高就，人力資源部針對該職位空缺，先后向公司內部和社會進行了招聘。但由于該崗位要求特殊，以至于該崗位在一年內都處于空缺的狀態。后來，公司又與那個原來離職的經理取得聯系，讓其重返崗位。

員工的穩定性對創業型的小公司至關重要。如果你的“廟”太小，就最好不要去聘任那些學歷和能力遠遠超出公司需要的員工。因為即使這類員工進了你的公司，只要有更好的機會，他們還是會毫不猶豫地跳槽。

有一家公司招聘行政助理。在所有應聘者中，一位年輕女性的學歷最高，名牌大學畢業，而且溝通能力強、學習能力強、團隊意識強、抗壓能力強。但公司最終卻錄用了一位表現一般、回答問題很誠懇的小伙子。

當被問及不選擇最優秀的求職者的原因時，那位面試官答道：“這個人太優秀，而我們企業不夠大，她很可能是在我這里臨時過渡一下。一旦方向確定，她就會跳槽走人。”

企業在招聘新人時，最好遵循“60分人才計劃”的選人理念。所謂“60分人才計劃”，具體指的就是在能力上不追求完美，只需要能達到公司的要求即可。而協作能力、溝通能力、執行能力以及學習能力，則構成了剩下的40分。

之所以這樣，是因為人的能力是可以通過實踐提高的，但如果你選擇的成員缺乏其他幾種能力的話，問題將會變得很麻煩。而協作能力、溝通能力等和人的性格有關，是一個人幾十年形成的行為習慣，根本不可能在短時間內改變。因此，在選擇新員工時，公司管理者不能忽視其他的要素，而只關注能力方面。

具體說來，“60分人才計劃”可以從以下幾個方面來進行考察：

業務能力是考察的首要因素。如上文所述，在“60分人才計劃”下，一個人的能力并非越高越好，只要“適合”就好。如果一個人的能力遠遠超出了崗位所需，讓這些人加入公司反而不一定是件好事。因為一旦這樣的人恃才傲物、狂傲不羈，就可能會影響公司其他職員的工作熱忱，甚至會打擊后者的工作情緒。公司的發展是靠所有員工齊心協力來實現的，而不是依靠單個人的努力。所以，有時候能力過高也是一種麻煩。因此，公司領導在招聘人才的時候，最好遵循“60分人才計劃”，選擇最適合的人才，而非最強的人才。

除了業務能力外，協作能力也是考察的一個重要因素。整體來看，一個沒有協作意識的人進入公司，他的能力是和破壞性成正比的。因為“英雄主義”與“單干思想”往往會破壞公司整體的協作，而一旦公司失去了整體協作，就意味著沒有了效率。

當然，溝通、執行和學習能力也是考察的重點。有效的合作是建立在公司內部有效溝通的基礎上的；一旦缺少執行和學習能力，就無法落實公司的戰略，公司也無法得到進一步的發展。