要不斷解放思想

北京建工集團是北京建筑行業的龍頭企業，光“魯班獎”就獲得44塊，北京東西長安街的80%的大型建筑都出自他們之手，是前國家領導人李瑞環和北京市前副市長張百發20世紀50年代曾經工作和戰斗過的地方，20世紀60年代電影《青年魯班》反映的故事就發生在這里，套用李瑞環的一句話來說，是北京建筑行業中為地球留下最多痕跡的老國企。

在計劃經濟向市場經濟的轉軌變型中，北京建工集團生產經營在經歷了10年徘徊甚至滑坡以后，近幾年來主要經濟技術指標連續以20%的幅度快速增長。人們不禁要問：什么原因使北京建工集團如此煥發青春了呢？日歷翻回到2000年12月29日。這一天，是北京建工集團現黨委書記（不久又兼任董事長）孫維林走馬上任的日子。

“聽說從住總集團調來了一位黨委書記，企業現在困難重重，他能行嗎？”集團從上到下一時間議論紛紛，不少人腦子里畫上了一個問號。當時的北京建工集團年綜合經營額是81億元，看起來不少，但與其同年誕生20世紀90年代中期實力不相上下的上海建工集團相比，人家綜合經營額已經達到185億元，是北京建工集團2倍還要多。

4萬多的離退休人員，多年積累的歷史欠賬，對非經營性資產的巨額補貼，員工結構不合理等諸多問題，嚴重制約著北京建工集團的發展，使北京建工集團同其他很多國企一樣，遇到了前所未有的困難。困難，嚴重的困難擺在了新上任的黨委書記孫維林面前。

在企業諸多困難面前，孫維林經過深入的調查研究感到：集團發展的瓶頸，主要不在于有形的社會歷史負擔的沉重，而在于無形的計劃經濟形成的思想觀念的根深蒂固。要扭轉企業的困難局面，首先就要從思想觀念的轉變入手，否則，企業沒出路。基于這一認識，集團黨委旗幟鮮明地提出要把“解放思想，轉變觀念”作為企業的“一號工程”來抓。

2001年2月，北京建工集團由黨委書記、總經理帶隊，赴上海建工集團進行學習考察，打響了轉變觀念的第一仗。“花費這么大精力、物力值得嗎？”很多人對此表示懷疑和不解。

但是，考察的實踐說明走出去和不走出去大不一樣。上海建工集團和市場對接的改革，多領域求發展的經驗使全體考察團成員受到了很大觸動。隨后，北京建工集團一場“解放思想，轉變觀念”的大討論自上而下全面展開。

知名的專家學者、優秀企業家紛紛被邀請到北京建工集團傳授先進理念，介紹先進經驗，幾年來，先后有68位專家學者和企業家到集團傳經送寶，舉辦領導干部集中脫產培訓21次，4265人次參加。通過“走出去”和“請進來”，集團上下漸漸開了竅——發展是第一要務，加快國企改革是實現企業發展的必經之路。

干部職工的思想統一了，接下來，解決企業發展思路問題就成為了一大關鍵。孫維林在集團公司領導班子會上明確指出：企業發展思路不清楚就沒有前進的方向，必須在“在變革中創新”。于是，北京建工集團提出了“以產權結構調整為核心、全面推進‘三個層次’改革改制，建設具有國際競爭力的新型企業集團”的總體發展思路。

一個脫胎換骨的新建工從陣痛中崛起。全面推行“三個層次”改革，首先是對小企業實行改制剝離。孫維林說，老國企的一大弊端就是運行鏈條太長，重新調整是必然選擇。北京建工集團對多年來由集團公司、各公司、工廠等不同層次投資的363個法人實體企業，通過重組、撤并、規范、改制等方式實現與原企業徹底剝離，使國有資本基本退出。

這一步棋是個嘗試，雖然是改制小企業，但牽涉面大、問題矛盾多，把這個層次的改革處理好了，為集團下一步的改革掃清了障礙。第二個層次改革，是對二級單位進行以產權多元化為核心的公司制改造，可以說，這是北京建工集團整體改革成功的基礎和關鍵。

北京建工集團二級公司改制的深度和規模，是集團歷史上前所未有的，集團參股的范圍最大是49%，最少是15%，打破了國有股一股獨大的局面。50年的老國企進行資產重組，引入外資和民營資本，甚至要放棄控股，這不是賣企業嗎？有的職工坐不住了。

“資產重組絕不是賣企業！”孫維林堅定地說，“資產重組是讓老國企煥發青春，是為企業注入新鮮血液，注入新的活力。”

2001年，北京建工醫院、四建等4家單位進行股份制改造，率先實現國有資本的有序退出；2002年，北京建工集團提出國有資本與民營資本嫁接，對二建公司進行重組，由民營企業浙江廣廈控股新的二建公司，開創了集團建筑施工企業改革的新路。

隨后，五建公司、機械公司、建機廠、一建公司、裝飾公司、安裝公司等紛紛改制重組，全部為民營企業控股，集團85%的二級單位已完成改制工作，共引進民營資本5.3億元，增加了企業的資本實力。

新機制帶來了新活力，二建公司改制5年來發生了翻天覆地的變化。改制后的二建公司按照“全面責任制，徹底市場化”和“人人肩上有指標，千斤重擔人人挑”的理念，首先對企業原先不適應市場的經營理念、經營手段都進行了大幅度調整。隨著“經營”成為公司頭號工作重心，“干部能上不能下、能進不能出”被憑真本事工作的用人機制所取代。

改制3個月，二建公司就有副經理因工作壓力太大而主動辭職。這在此前是很難想象的。這是因為新機制強調，在明確權利的同時也明確責任，這樣，在企業責任追究制度得到完善的同時，也極大地促進了企業效益的提高和企業的良性發展。

二建公司綜合經營額從2001年的3.6億元增長到2007年的23億元，從虧損到2007年實現利潤3000萬元，實現了從舉步維艱到大踏步跨越式發展。水漲船高，企業發展了，職工的腰包也鼓了。職工收入從2002年人均年收入達2.2萬元，增長到2007年的3.7萬元。

2004年6月，北京市市委書記劉淇等主要領導到北京建工集團進行改革的調研，對集團產權制度改革的做法給予了充分肯定。第三個層次，是集團公司自身做強做大。在近幾年，集團公司加快經營型事業部的發展，先后成立7個事業部。

2006年，《北京建工集團“十一五”期間發展規劃》中，明確提出了“雙主業、多板塊”的戰略發展思路，加快經營結構調整，突破了單一建安業務的局限，建工地產、路橋、地鐵、環保、物流、物業管理等領域取得較快發展。

特別是依靠集團的科技資源和自主創新，實現了環保領域的快速發展，北京建工集團投資3億元成立了北京建工環境發展有限責任公司，并將適時進入資本市場，成為北京建工集團新的經濟增長點，北京建工集團總部的市場競爭力明顯增強。

2007年4月30日，北京建工集團在承建29項奧運及相關配套工程的同時，公司黨委召開了“開拓國際市場動員大會”，向全集團發出了“走出去”的動員令！

于是，以集團國際工程部為龍頭，發揮集團的整體優勢，大力進軍國際市場，初步形成了東南非、中西非、東南亞、中北亞、中東等“六大區域”的市場布局。

同時，以集團總承包部為龍頭，積極拓展京外市場，京外23個省市和地區的施工項目達150個（含房建、裝飾、機電、設備安裝、市政道路、地鐵、鋼結構、基礎工程等），京內、京外、境外三大市場并駕齊驅的市場布局已初步形成，北京建工集團正在由區域型集團向國際型集團轉變。

面對新經濟時代的到來，北京建工集團把“建設成為‘三型’‘四跨’‘雙強’和‘四滿意’的具有國際競爭力的新型企業集團”為愿景，未來的北京建工集團將在不斷解放思想，改革創新中，以一個具有國際競爭力新型企業集團的嶄新面貌出現在世人面前。