指揮千軍，不如用好一人

帥才善授“官”。與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即適才授“官”。這是管理的靈魂之所在。

西方管理學者卡尼奇說：“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多時，他便在生活中邁進了一大步。”

什么是管理者？說白了，管理者就是驅使別人為自己干活的人。遺憾的是，現實企業中，許多管理者喜歡事必躬親，喜歡親手做事的成就感。然而，這樣做的管理者永遠無法靜下來思考，判斷經濟發展趨勢、行業走向和本企業的戰略發展規劃。

只要被給予機會，每個人都有自己能做的一攤子事。這就要求把合適的人動用起來，讓他能獨當一面去做事。君主固然能治理國家，可要他去牧羊，他反而不如一個牧童做得好。這說明，人的才能總有局限，放眼全球，那些大企業家、卓越的領導人，無不是擅長用人的人。

杰克·韋爾奇有“經理人中的經理人”之稱，而他所在的通用汽車公司，也素有“企業家搖籃”的美譽。韋爾奇之所以獲得這樣的稱贊，在業界之所以重要，就是因為他善于生產“人才”。

在一次全球前500名經理人員大會上，杰克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：“我的全部工作便是選擇適當的人?！表f爾奇這句經典的論述，被譽為“韋爾奇原則”，是他一生用人、培養人實踐的總結，也是值得所有管理者好好琢磨的真諦。

一個稱職的管理者，必須熱愛自己的員工、擁抱自己的員工、激勵自己的員工；一個合格的管理者，必須隨時掌握20%的最好員工的姓名和10%的最差員工的情況，以便采取準確的獎懲措施；一個優秀的管理者，最值得驕傲的方面就是用人：讓合適的人做合適的事——因為一個人在某個特定的歷史時代、某個特定的歷史時期適合做某件事情，但是換一個時間，他可能就不適合這個工作了。用人之道，應該就事論事，了解什么樣的人、在什么樣的時刻、適合做什么樣的事情，只有恰到好處，才能最大地發揮人才的作用。

漢高祖劉邦斬蛇起義，以亭長起身，當上了開國皇帝。與其說他有過人的智謀，或者上天眷顧的運氣，不如說是因為他選擇了蕭何、韓信為左膀右臂，才讓他得以功成名就。用好一人，勝過指揮千軍萬馬。

對于劉邦的用人智慧，大將韓信也非常佩服。劉邦有一次問韓信：“像我這樣的人你看能帶領多少士兵？”韓信回答：“超不過十萬人?！眲钣謫枺骸澳悄隳?？”韓信說：“多多益善?！眲钚α耍骸澳隳芏喽嘁嫔?，那怎么還是被我所驅使了呢？”韓信說：“你不善領兵卒，卻善于領導將士，這就是我韓信為你所驅使的原因。”

可見，要想成為一個成功的領導者，秘訣在于能夠用好關鍵的一個或幾個人，讓這些“關鍵人”對自己服服帖帖，再由這一個或幾個“關鍵人”指揮千軍萬馬，創造偉業。

成功之道，貴在用人?？赡苣阕约翰⒉粌炐悖绻隳苷业胶线m的人，給他們合適的工作去發揮能力，并且充分激發他們的潛力，那么你就是一個成功的管理者。

思路突破

學會授權

高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他們以絕對受重視的感覺；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感覺到有名無權。

根據每個人的長處充分授權

高明的管理者之所以高明、平庸的管理者之所以平庸，其區別在于高明者懂得放手管理，充分授權于下屬；而平庸者則事無巨細，全部包攬。

授權并不難，因為每個人都有自己擅長的領域，也有不熟悉的方面。所以在授權的時候應人盡其才，大膽起用精通某一行業或崗位的人，并授予其充分的權力，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定，并激發他們對工作的使命感。這是管理人實現成功管理的簡單原則，也是適應公司發展潮流的必然要求。

河島是本田集團的第二任社長。當他決定進入美國辦廠時，企業內預先設立了籌備委員會。人員主要來自人事、生產、資本3個專門委員會，他們是整個集團中非常有才華的員工。雖然有權做出決策的是河島，但制訂具體方案的卻是員工組織，河島并不參與，他堅信員工會比自己做得更好。

一天，一位副總問河島為何不親自趕赴美國做實地考察。河島說：“我非常清楚我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道我不該相信他的眼光嗎？我既不是房地產商，也不是賬房先生?！?/p>

河島繼承了本田一貫的做事風格，即把財務和銷售方面的工作全權托付給副社長。

1985年9月，在東京青山，一棟充滿現代感的大樓竣工了。赴日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃應邀參觀了這棟大樓。一時間日本國內各路媒體競相報道，本田技術研究工業公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。

事實上，在“本田青山大樓”的規劃、建筑過程中，作為本田集團的元老本田宗一郎并沒有插手過問。他對手下人常說的一句話就是：不要抱著權力不放，要充分相信年輕人。第三任社長久米在“城市”車開發中也充分展現了對下屬的授權原則。開發小組的成員大多是20多歲的年輕人。于是，有些董事不無擔心地說：“這幫年輕人做事都沒經驗，不會出問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”然而，久米對這些話根本不予理會。年輕的技術人員則充滿信心地對董事們說：“要知道，開這車的是我們這一代人，而不是你們?！本瓦@樣，這些年輕技術人員開發出的新車“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些腦筋僵化的董事又擔心地說：“這樣的車型太丑了，會有人買嗎？”但技術人員堅信：如今的年輕人就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中風靡一時。

其實，本田正是根據每個人的長處授權，并大膽使用年輕人，培養他們強烈的工作使命感和責任感，從而使本田輝煌的業績達到了一個頂點。

拿捏好授權的節奏：有張有弛

一個成功的管理人應該懂得“一個人權力的應用在于讓他們擁有權力”。掌握授權這一管理人的藝術，需要注意的是授權雖然重要，但并不是人人都會授權。授權不當比不授權造成的后果更嚴重。當然授權也并不是比登天還難，下面介紹幾種授權方法。

1．看準人授權

即根據下級的能力大小和其他個性特征等區別授權。對于能力相對較強的人，宜多授一些權力，這樣既可將事辦好，又能鍛煉人；但對于能力相對較弱的人，不宜一下子授予重權，否則就可能出現失誤。同時，授權時應考慮被授權者的其他個性特征。對于性格外傾性明顯者，授權讓他解決人事關系及部門之間溝通協調的事容易成功；對于性格內傾性明顯者，授權他分析和研究某些問題則容易成功；對于要求做出迅速和靈活反應的工作，授權讓多血質和膽汁質的人處理就能成功；對于要求持久、細致嚴謹的工作，授權讓黏液質和抑郁質的人處理可能效果更好。

2．當眾授權

當眾授權有利于其他與被授權者相關的部門和個人了解管理人授予誰什么權，以及權力大小和權力范圍等，從而避免在今后處理授權范圍內的事時出現程序混亂或其他部門和個人“不買賬”的現象。

3．授權要有一定根據

管理人以手諭、備忘錄、授權書、委托書等書面形式授權具有3大好處：一是當別人不服時，可以此為證；二是明確了其授權范圍后，既限制下級做超限的事，又避免下級將其處理范圍內的事上交，以請示為由，貌似尊重，實則用麻煩新管理人的辦法討好新管理人；三是避免管理人將授權之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要的事。

4．授權后不宜短時間內把權收回

如果授予一定權力后立即變更，會產生3個不利影響：一是等于向其他人宣布了自己在授權上有失誤；二是權力收回后，自己負責處理此事的效果如果調整，則更易產生副作用；三是容易使下級產生管理人放權卻又不放心的感覺，覺得自己并不受管理人信任，有一種被欺騙感。因此，在授權后一段時間內，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人將功補過，不必馬上收權。

5．授權忌把責任推給被授權者

組織管理原則中一直有“權責對等”這一原則，但授權卻是例外。即授權后不要求被授權者承擔對等的責任。因為權責對等原則是針對某一職位應擁有的權力而言的，若沒有這一權力，則這一職位就沒有必要設立。而授權對于管理人來說是一種可為也可不為的權力，而不是必須為的義務。在這種情況下，管理人授權的實質就是請被授權者幫助他辦事，是一種委托行為。因此，授權后，當被授權者將事情干得好時，應當給予其獎勵和表彰；當事情干得不如意時，管理人應該自己來承擔責任，而不能將責任推給被授權者。

6．授權有禁區

盡管從某種角度說，管理人能夠授出的權越多越好，但并不等于說管理人將所有權都授出去而自己掛了空銜最好。如果這樣，公司就沒有必要設立管理人了。在授權問題上存在禁區，有的權多授好，有的權少授甚至不授更好。比如公司長遠規劃的批準權、重大人事安排權等等。

點亮思維

高明的授權是既要下放一定的權力給部下，又不能給他們以絕對受重視的感覺；既要大膽信任，又要有一定的牽制。要知道授權并不是一味地授，而是要做到有張有弛。若想成為一名成功管理人，就必須深諳此道，把授權玩于股掌之間，才能在管理的海洋中游刃有余。