適才適用：圣人懂得正確地用人用物

原典

居，善地，心善淵，與善仁，言善信；正善治，事善能，動(dòng)善時(shí)。

——《道德經(jīng)·第八章》

譯釋

那些上善的人善于選擇居住的地方；心胸保持沉靜，讓人看起來(lái)心不可測(cè)；待人真誠(chéng)沒(méi)有私心，說(shuō)話守信用；在政事上善于精簡(jiǎn)處理，能把國(guó)家治理得很好；做事情的時(shí)候會(huì)懂得發(fā)揮自己的長(zhǎng)處；行動(dòng)的時(shí)候善于抓住機(jī)會(huì)。

在任用人才的時(shí)候，首先要做到知人，也就是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要了解員工，知道自己的員工有什么樣的能力。沒(méi)有無(wú)用的人才，只有混亂的管理。清楚這一點(diǎn)之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把合適的人放在合適的位置上。如果讓一個(gè)做技術(shù)的人去做管理，這個(gè)人十有八九做不好管理，所以說(shuō)讓合適的人去做合適的事情，才能有效地發(fā)揮出來(lái)人才的價(jià)值，做到人盡其才。

解讀

分清不同類型的人才

老子認(rèn)為，選用人才很重要，在考察一個(gè)人的能力的時(shí)候，要考察他是否與相應(yīng)的職位符合。人分不同種類型，因此一個(gè)管理者在用人的時(shí)候，分清對(duì)方是什么類型的人才很重要。人們常說(shuō)千里馬常有，伯樂(lè)不常有，也就是先有伯樂(lè)，再有千里馬。這也是很多人才沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)的原因。

曾國(guó)藩是清朝重要的將領(lǐng)，他在總結(jié)清朝朝綱混亂和農(nóng)民起義不斷的原因的時(shí)候說(shuō)：“清朝之所以有這樣的局面，是因?yàn)楣倮舾瘮。瑳](méi)有適當(dāng)?shù)厝斡萌瞬拧！币虼怂浅Ｗ⒅厝瞬诺娜斡煤团囵B(yǎng)，在選拔人才的時(shí)候，都是親力親為。他在選拔人才的時(shí)候，目的也很明確，就是為了讓人盡其才，盡最大的能力輔佐自己。他把官場(chǎng)的人分為兩種：一種是鄉(xiāng)氣多者，這樣的人喜歡逞強(qiáng)，不太會(huì)顧及別人的感受；第二種是官氣多者，也就是那些當(dāng)官的喜歡談?wù)撡Y格，不親身實(shí)踐，只會(huì)說(shuō)一些理論的東西。這兩種人都有各自的缺點(diǎn)，但是并不表明他們不是人才，只要把他們放在合適的位置，就會(huì)有大用途。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要選取那些有實(shí)力的人，當(dāng)然一個(gè)人的好學(xué)品行也是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代社會(huì)，很多人愛(ài)把學(xué)歷和證書(shū)當(dāng)成選用人才的標(biāo)準(zhǔn)。雖然這些東西在一定程度上反映了其能力，但也不能因此認(rèn)為他就是一個(gè)值得重用的人才。

通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展可以看出，用人不當(dāng)是阻礙企業(yè)發(fā)展很重要的原因之一。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一是來(lái)源于決策失誤，這大概占百分之四十六；二是用人不當(dāng)，這大概占百分之二十一。但是在企業(yè)決策中，因?yàn)橛萌耸д`而導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策占百分之六十。這樣總的來(lái)看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大程度上就是用人不當(dāng)造成的。

李嘉誠(chéng)是中國(guó)首富，他的事跡影響了很多人。李嘉誠(chéng)手下有兩員大將，這兩個(gè)人分別是霍建寧和周年茂。李嘉誠(chéng)針對(duì)他們不同的特點(diǎn)給予了他們不同的位置。霍建寧畢業(yè)于香港大學(xué)，是香港大學(xué)有名的才子，后來(lái)留美深造。1979年他在美國(guó)學(xué)成之后，被李嘉誠(chéng)招至旗下，擔(dān)任長(zhǎng)江集團(tuán)的會(huì)計(jì)主任。霍建寧并沒(méi)有因此驕傲，而是不斷地努力學(xué)習(xí)，他利用業(yè)余時(shí)間考取了英聯(lián)邦澳洲的特許會(huì)計(jì)師資格證。李嘉誠(chéng)在工作之中關(guān)注過(guò)霍建寧，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人很有才華，在策劃上也很有能力，但有一個(gè)缺點(diǎn)就是沒(méi)有闖勁。1985年，李嘉誠(chéng)就讓霍建寧擔(dān)任長(zhǎng)江集團(tuán)的董事，沒(méi)過(guò)多久又讓他擔(dān)任董事總經(jīng)理，主要做一些幕后的工作。李嘉誠(chéng)覺(jué)得人有很多種，都有自己的缺點(diǎn)，霍建寧不闖蕩不等于沒(méi)有才能，李嘉誠(chéng)就充分利用了霍建寧的策劃才能，公司里的債券發(fā)行、銀行貸款等，李嘉誠(chéng)都放心地交給霍建寧策劃。為了避免霍建寧的缺點(diǎn)，李嘉誠(chéng)很少讓他參與談判性工作，之后又把培養(yǎng)李氏接班人的任務(wù)交給了他。

這個(gè)周年茂是長(zhǎng)江集團(tuán)元老周千和的兒子，因?yàn)檫@個(gè)原因，李嘉誠(chéng)把他當(dāng)作長(zhǎng)江集團(tuán)的人才來(lái)培養(yǎng)，之后李嘉誠(chéng)送他和他的父親去英國(guó)學(xué)習(xí)法律。周年茂學(xué)成之后回國(guó)，李嘉誠(chéng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人很有口才，做事也爽快，就讓他擔(dān)任了長(zhǎng)江集團(tuán)的代言人。1983年的時(shí)候周年茂就被選為長(zhǎng)江董事，沒(méi)過(guò)幾年周年茂和父親一起升任長(zhǎng)江集團(tuán)董事副經(jīng)理，而身為董事副經(jīng)理的周年茂當(dāng)時(shí)只有30歲。周年茂升任之后，主要負(fù)責(zé)長(zhǎng)江集團(tuán)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。周年茂雖然看上去是一個(gè)書(shū)生的面貌，但是很有大將之風(fēng)。他上任之后主要負(fù)責(zé)具體的策劃，并把它們都落實(shí)到那些大型住宅中，這將李嘉誠(chéng)的計(jì)劃順利地實(shí)施了，也贏得了李嘉誠(chéng)的信任，之后李嘉誠(chéng)把很多重要的任務(wù)都交到他手里。

李嘉誠(chéng)的智慧不僅僅在于識(shí)別人才，還在于他知道人才分不同的類型，他懂得把人放在合適的位置上。這是他之所以成功的一個(gè)原因，也是其他管理者應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，除了注重人的品行之外，還應(yīng)該分清不同類型的人才。很多企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象：一個(gè)人的業(yè)務(wù)很出色，就把他提升為管理人才。這是一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，這個(gè)人有業(yè)務(wù)能力，并不代表著他懂得管理。把干的時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富作為擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)，是有很大偏頗的。因?yàn)檫@個(gè)人干的時(shí)間長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富不代表富有創(chuàng)造性、理念先進(jìn)、思維明確等。而那些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人一般思維和行為都定性了，這樣的人沒(méi)有創(chuàng)造性。這也是經(jīng)常說(shuō)的“經(jīng)驗(yàn)主義害死人”。

領(lǐng)導(dǎo)者要懂得因材施教的道理，要想讓一個(gè)人成為人才，就要針對(duì)他的性格給予適當(dāng)?shù)慕逃Ｒ虼艘粋€(gè)優(yōu)秀的管理者，不會(huì)只憑著經(jīng)驗(yàn)來(lái)看人，還要看人的綜合能力，根據(jù)人的性格和能力把人才分分門別類，然后把他們放在合適的位置上，讓人盡其能，發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢(shì)。

道德經(jīng)鑒賞哲思

能當(dāng)一名出色士兵并不意味著他會(huì)是一個(gè)好將軍，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要分清不同的人才，這樣就避免埋沒(méi)了人才，領(lǐng)導(dǎo)者只有意識(shí)到這一點(diǎn)，才能更合理地給員工安排合適的位置，公司也會(huì)受益。