溝通才能發現問題

在美國硅谷，曾有一個很著名的華人王安先生，他出生在中國，并在中國長大，后來到美國完成博士學位，并開始創業。他創建了王安電腦公司，在美國硅谷排名第十。

雖然他接受了美國的高等教育，并在美國生活半輩子，但卻犯了一個中國人容易犯的錯誤。在他晚年的時候，他決定把公司董事長的位子讓給他的兒子。

后來公司15個董事一致辭職以示反對，因為他們認為他的兒子沒有對公司做出過什么貢獻，在對公司的管理上也有很多欠缺。發生了這樣的事，王安先生很是著急，一病不起，抱憾辭世。

王安的兒子接管了父親的公司，果然應了15個董事的話，王安公司慢慢地垮了。在工業化以前，許多工作從開始、執行到完成，都可以由一個人來一手包辦。比如鞋匠、屠夫或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記賬、收款，甚至付稅等都可以一手完成。

如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作。但是在現在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵廠取代了鐵匠的工作。

在現今的職場里，工廠已經取代了單獨的工作者。幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優勢時，最后的產品或服務已經透過集體的仔細調整程序而得到了改善。

每一個個體的貢獻已經變成了最后產品的一個不可缺少的成分，借著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當我們進入21世紀時，致力于團體努力變成是最重要的一件事。

這樣的協力合作使溝通過程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產最后產品的成分調整提供一個方向，并使得產品在購買的觀點上獲得優勢。

在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。日本航空公司在做重大決策時，往往召集公司各個階層的代表。

開會討論時，那些從一線過來的基層人員先發言，說明自己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領導發言，發言后退出；接下來是副總和總經理發表意見，然后退出；最后留下幾個董事，一起討論，做出決策。

決策做出之后，再把大家都叫進來，宣布決策。之所以如此頗費周章地開會，是因為他們發現，如果高層領導先發言，低層管理者或者員工就不敢出聲。

而事實上，往往是那些在戰場最前線的員工們最先了解市場信息和敵情，他們的意見最有價值。而我們一般的公司并不是這樣的，我們往往如此開會：總經理說，各個同事，我的三個決定五點主張七項建議……說完了之后問，大家有什么意見？

接著大家高舉雙手擁護領導，會議很順利，決策一致通過。看上去很有效果，結果大家出門后再放馬后炮：他說的根本行不通……這是停頓型團隊的弱點：員工和員工之間、部門和部門之間存在著斷層，互不來往，互不溝通，很難發揮團隊作用。

所以這種從上到下的會議形式是個錯誤，管理者抹煞了員工的意見和主張。正確的形式是建立變動型團隊。因為在這種團隊中，員工之間、部門之間溝通渠道暢通，協調合作，不僅能令員工有歸屬感及責任感，也能避免重大決策出現失誤，能夠充分發揮團隊作用。